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La question du blog
Une PME industrielle se retrouve prise en étau entre une chaine d’approvisionnement défaillante (délais longs & variables, pénuries de matériaux clefs) et une demande client croissante. Aujourd’hui, l’entreprise n’arrive plus à prévoir et planifier, les collaborateurs s’épuisent entre périodes de rush – attente – rush -…, entrainant une multitude de gaspillages et l’augmentation des plaintes clients : mura entraine muri qui mène aux muda !
Dans le contexte actuel, comment créer les conditions de l’heijunka et retrouver l’équilibre charge / capacité ?
La réponse de Régis
Quand on parle de chaîne d’approvisionnement on pense naturellement aux produits physiques ou à l’énergie, et pour nombre de dirigeants de la “tech” le premier réflexe consiste à considérer… que le problème ne les concerne pas. Il est vrai que lorsque l’on conçoit un logiciel ou que l’on dirige une agence qui vend de l’expertise, le sujet paraît lointain. Pourtant, le raisonnement charge / capacité est une compétence clef à développer si l’on ne veut pas découvrir un beau jour que l’on a laissé le pied sur le frein de la croissance sans s’en rendre compte.
La première question qui se pose pour le dirigeant, c’est quelles sont les ressources que l’entreprise consomme pour alimenter sa croissance ? Pour les entreprises tech, les technologies du Cloud ont plus ou moins sorti les ressources machine de l’équation, mis à part quelques surprises occasionnelles du côté des factures fournisseurs. Que reste-t-il alors ? Pour la majeure partie de ces entreprises, les ressources rares aujourd’hui, ce sont les cerveaux !
La plupart des startups souffrent aujourd’hui de la difficulté à recruter, et il est toujours délicat de savoir à coup sûr quand déclencher un recrutement et pour quelle fonction. Un piège classique consiste à attendre d’être arrivé au maximum des capacités des équipes en place, mais comme il faut 3 à 9 mois en général entre le moment où l’on décide de lancer le recrutement et celui où la personne est pleinement formée et opérationnelle, cela crée de manière chronique des situations dans lesquelles :
– Les délais s’allongent pour les clients, ce qui les encourage à aller chercher ailleurs ;
– Les équipes prennent des raccourcis pour faire face au volume, ce qui occasionne des problèmes de qualité qui ne font qu’ajouter du travail et faire partir les clients ;
– Les talents finissent par partir, épuisés par la pression incessante et le sentiment de faire un travail bâclé.
A l’inverse, recruter trop tôt revient à gaspiller de l’argent et des efforts pour rien, avec un effet pernicieux supplémentaire : ceux qui n’ont pas assez de travail pour le client ne tardent pas à créer des activités farfelues pour s’occuper.
Comment s’y prendre ? Il n’y a bien sûr pas de solution magique car il s’agit d’un problème type, au sens où il faut trouver sans cesse de nouvelles solutions dans des cas de figure différents. Mais une approche lean consiste à aborder la question sous la forme de 3 sujets d’apprentissage :
- D’abord, comment sécuriser les approvisionnements ? Il faut pour cela apprendre à devenir le partenaire préféré de ses fournisseurs, ce que l’on peut interpréter ici comme développer des relations proches avec les écoles et les cabinets de recrutement, et plus généralement améliorer son image employeur sur le marché.
- Ensuite, quand déclencher les approvisionnements ? Il s’agit de clarifier et d’améliorer sans cesse les critères de décision de lancement d’un recrutement. La fonction “planification de production” pourrait faire peur à une startup, pourtant il s’agit d’un système fondamental d’une entreprise conçue pour croître sainement, pas juste survivre.
- Et finalement, comment développer la substitution ? On peut voir cela comme une question de flexibilité : par exemple investir dans la formation interne pour permettre à des salariés existants de changer de poste au gré des besoins, mais aussi apprendre à entretenir de manière délibérée un réseau de freelance et de fournisseurs auxquels on peut faire appel pour absorber les pics et les creux de demande. Et dans la mesure du possible, reprendre la conception des produits et des offres pour continuer à soutenir les clients malgré les pénuries.
Comme bien des apprentissages, ceux-ci passent par un effort de pratique délibérée, avec un système de feedback qui permet de savoir immédiatement si les relations avec les fournisseurs sont bonnes, si on a déclenché les approvisionnements au bon moment pour les mettre au bon endroit, et si nous avons la flexibilité suffisante pour s’adapter quasiment en temps réel à la demande. Quel pourrait bien être le système de feedback en question ? Mais voyons, c’est du lean : à vos kanbans !
