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La question du blog
Une PME industrielle se retrouve prise en étau entre une chaine d’approvisionnement défaillante (délais longs & variables, pénuries de matériaux clefs) et une demande client croissante. Aujourd’hui, l’entreprise n’arrive plus à prévoir et planifier, les collaborateurs s’épuisent entre périodes de rush – attente – rush -…, entrainant une multitude de gaspillages et l’augmentation des plaintes clients : mura entraine muri qui mène aux muda !
Dans le contexte actuel, comment créer les conditions de l’heijunka et retrouver l’équilibre charge / capacité ?
La réponse de Yves
Cette question est intéressante en général car les PME font l’expérience d’une plus grande variabilité perçue (l’inverse de la loi des grands nombre) et elle est particulièrement d’actualité en ces temps de crises multiples. Je vais la formuler comme suit : comment protéger ses équipes et permettre la mise en place du processus d’apprentissage et d’amélioration continue lorsque l’entreprise est soumise à une très forte variabilité de la demande et du temps d’exécution, pour des raisons qui lui sont extérieures. Commençons par évacuer la (bonne) réponse générale du point de vue lean : elle n’existe pas. Il faudrait commencer par le genchi genbutsu et réaliser que chaque situation est différente. Néanmoins, je vais me prêter au jeu et donner des éléments de réponses.
Pour faire simple, je distingue trois types de situation :
- Le mode « commando » : la double variabilité est intrinsèque à l’activité et il n’est ni possible de filtrer les demandes de clients ni de changer la nature de ce qui est produit. Autrement dit, chaque commande est essentielle à la survie de l’entreprise (plutôt rare, mais une situation qui existe). La seule recette est celle des « commandos » (d’où le nom) : appliquer le lean à la préparation (construire les skills et des capacités « entre les périodes de rush », surveiller rigoureusement les temps de récupération) et accepter de faire « le mieux possible » pendant les rushs. Il faut travailler la motivation intrinsèque (cf. Pink : autonomy, mastery, purpose) pour enrichir la boucle de feedback positif, pour contrer celle bien réelle de démotivation (mura, muri puis muda).
- L’approche « manufacturing » dans laquelle l’entreprise applique une démarche volontaire de lissage, c’est-à-dire refuse des commandes pour revenir dans un mode de fonctionnement qui permet la recherche de l’excellence. L’expérience montre que les gains en efficacité que l’on obtient permettent ensuite (et progressivement) d’augmenter la capacité (throughput) et de retrouver tout ou partie (ou plus) du chiffre d’affaire perdu. Il existe des tas de livres qui racontent des histoires sur comment choisir au mieux ce qu’on garde et ce qu’on refuse, mais il n’y a rien de vraiment générique. Ce qui est sûr c’est que premier principe du lean est d’avoir un throughput de promesse inférieur au throughput de livraison, sinon l’entreprise va disparaitre.
- L’approche « digitale » décrit la situation où la variabilité du temps d’exécution est « incontrôlable » – soit de façon intrinsèque, soit par dépendance. C’est effectivement un cas qui existe dans des activités de créativité (artistique par exemple) ou de développement logiciel, que l’on peut rencontrer dans certains domaines « digitaux » – cf. le Lean Startup et le fait que le nombre d’itération pour obtenir la satisfaction de l’utilisateur n’est pas connu à l’avance. Pour rétablir des conditions de travail satisfaisantes, il faut construire une promesse client réaliste et une forte éthique de transparence (montrer ce qu’on fait, faire de qu’on dit, tenir des jalons, rendre compte des difficultés). Dans certains cas, la fragmentation de la promesse est acceptable (cf. les sprints de l’approche agile). Dans d’autres cas elle ne l’est pas et la seule solution est de considérer que le risque fait partie du produit (et donc de la promesse). Dans ce troisième cas, pour retrouver la sérénité de l’équipe, il s’agit d’accepter la partie « incompressible » de variabilité, en se laissant les marges de manœuvres nécessaires à une démarche lean (cf. introduction). Dans la plupart des cas, il s’agit d’un changement de référentiel des unités d’œuvres et des unités de temps (pour retrouver une capacité de prise de recul et d’apprentissage).
On peut maintenant faire plusieurs remarques. Premièrement, seul le responsable de la PME (de l’activité) sait où il se situe, mais l’expérience montre qu’il surévalue la réaction négative des clients face à un refus de promettre et sous-évalue cette réaction face à un manque à la livraison. Deuxièmement, l’approche « manufacturing » est la plus adaptée dans la très grande majorité des cas, mais elle demande un acte de foi et de management, car elle passe par une vraie prise de risque. C’est un des intérêts des techniques de management visuel en général et du kanban en particulier, de se forcer à revenir à un rythme d’acceptation et de traitement des commandes qui permettent la prise de recul et d’initiative nécessaire à la fois à l’innovation et l’amélioration continue. Pour finir, même si ce n’est pas très élégant ni facile à piloter, il est possible d’utiliser la segmentation des offres pour faire cohabiter 2 des modes décrits précédemment. Par exemple, et c’est une « astuce » qu’on retrouve fréquemment, séparer une équipe « commando » qui traite un flux extrait de commandes « à haut risque / variabilité » pour permettre de traiter le reste du flux de façon lissée. Une réponse aussi courte à une question difficile ne peut avoir d’autres buts que celui de vous encourager à y penser sous des angles de vues multiples … et en particulier le point de vue des acteurs.
