par 
La question du blog
Une PME industrielle se retrouve prise en étau entre une chaine d’approvisionnement défaillante (délais longs & variables, pénuries de matériaux clefs) et une demande client croissante. Aujourd’hui, l’entreprise n’arrive plus à prévoir et planifier, les collaborateurs s’épuisent entre périodes de rush – attente – rush -…, entrainant une multitude de gaspillages et l’augmentation des plaintes clients : mura entraine muri qui mène aux muda !
Dans le contexte actuel, comment créer les conditions de l’heijunka et retrouver l’équilibre charge / capacité ?
La réponse de Jacques
La question du blog m’a ramené quelques années en arrière : la même tension, mais dans un contexte différent. La même tension née de la difficulté à servir nos clients, les mêmes gaspillages, frustrations et découragements. Mais le contexte était très différent : nous ne manquions ni de stocks, ni de composants, ni de capacité de production…au contraire, nous en avions trop ! Ce qui me conduit à proposer une réponse qui ne se situe pas dans le « montant » des ressources mais plutôt dans le « temps » des ressources.
En effet, nous ne manquions pas de ressources, au contraire : nos stocks augmentaient plus vite que notre chiffre d’affaires. Pourtant nos clients étaient de plus en plus mal servis. Cette augmentation des stocks nous coûtait cher : nouveaux locaux de stockage, coûts logistiques en hausse, besoins de fonds de roulement alourdis. Clairement, notre modèle de croissance était une impasse ; il nous fallait relever ce défi impossible : retrouver un bon niveau de service client en réduisant les stocks au minimum. Il nous fallut trois ans pour construire une vraie réponse à cette tension contradictoire entre service et ressources [1]. Le résultat obtenu fut aussi inattendu que spectaculaire : les stocks furent divisés par trois, sans mettre en danger notre qualité de service aux clients qui s’améliora de plus de 30% sur la période ! Pour assurer un meilleur service avec moins de ressources, nous avions délaissé la route classique du “montant” des ressources, pour explorer la piste du “temps” des ressources. C’est sur cette piste qu’il faut sans doute s’engager aujourd’hui.
La première piste du temps pointe vers le client avec une question simple : à l’instant « t », où va notre énergie ? A servir un client ou à nourrir le stock ? Mal orienter nos ressources est la première erreur à éviter. Mais si nous mettons 100% de notre énergie à servir notre client, sommes-nous sûrs de servir un véritable besoin ou sommes-nous comme lui, victimes de l’effet Forrester [2], de cet effet « coup de fouet » qui conduit à surestimer la demande réelle du client final quand celle-ci fluctue fortement comme aujourd’hui, à alourdir les stocks et à créer des ruptures tout au long de la supply chain. Pour éviter cet écueil inévitable en situation de flux poussés, il faut commencer par tirer les flux, à partir du client, au plus près de sa demande réelle, de son “takt time”. Dans le cas de mon entreprise le levier décisif de réussite a été ce choix du temps : le temps des cartes kanban pour servir chaque jour les produits les plus fréquents, le temps du lissage pour étaler les fortes demandes des clients saisonniers, etc….
La deuxième piste du temps pointe vers la production : produire pour une vraie demande client est essentiel, toute notre énergie doit y être consacrée ; ne pas la gaspiller en rebuts, retouches ou retours, mais bien produire, au bon moment et réussir du premier coup. En temps de tension, les problèmes de qualité -voire de conception- négligés par temps calme, prennent des proportions quasi dramatiques. C’est pourtant dans ces moments-là qu’il ne faut surtout pas abandonner l’andon, les bacs rouges et autres leviers puissants des gains de temps durables.
La troisième piste remonte le temps de la supply chain. En ce moment, de la moutarde à la délivrance d’un passeport, l’effet Forrester s’en donne à coeur joie ! Mais nous en sommes souvent les premiers responsables, ne donnant aucune visibilité à nos fournisseurs. C’est un point crucial, que nous avions découvert à nos dépens quand nous avons relevé notre défi « meilleur service avec moins de stock » : nous nous étions rendu compte qu’à force de ne négocier que le prix, notre relation avec certains de nos fournisseurs s’était réduite à une succession de transactions « aveugles » et erratiques. En revanche, ceux avec lesquels nous avions pris le temps de nouer une relation solide, partageant notre planning de besoins en temps réel, nos enjeux logistiques et de conditionnement voire l’amélioration de la conception des composants, ceux-là répondaient présents, s’adaptaient, s’ajustaient en temps et volume au plus près de notre demande, comme nous essayions de le faire avec nos propres clients.
Ces trois pistes ne sont pas des « quick-fix » pour sortir de la crise du moment. Ce sont de véritables chemins d’apprentissage, quotidiens et exigeants, que le Lean a ouvert pour apprivoiser cette ressource première et ultime qu’est le temps : « Time is the currency of Lean [3]»
[1] Flux continu : la peur du vide et le rappel à l’australienne
[3] Orest Fiume, Why lean is a time based strategy
