Stop & Go

a close up shot of golf cart pedals

La question de Julie

Une PME industrielle se retrouve prise en étau entre une chaine d’approvisionnement défaillante (délais longs & variables, pénuries de matériaux clefs) et une demande client croissante. Aujourd’hui, l’entreprise n’arrive plus à prévoir et planifier, les collaborateurs s’épuisent entre périodes de rush – attente – rush -…, entrainant une multitude de gaspillages et l’augmentation des plaintes clients : mura entraine muri qui mène aux muda !

Dans le contexte actuel, comment créer les conditions de l’heijunka et retrouver l’équilibre charge / capacité ?

La réponse de Catherine

Toute crise est une opportunité d’apprendre et le stop and go des chaines d’approvisionnement en est une !

Commençons par les ruptures : quand cela clignote de partout et qu’on est en alerte permanente, le cerveau a besoin de retrouver de la cohérence et de la sérénité pour résoudre les problèmes et produire de la créativité. La première chose à faire est donc de faire un point sur le Top 3 des ruptures subies. Une fois celles-ci réglées, on pourra passer aux 3 suivantes. C’est aussi un problème de charge versus capacité : nos équipes ont rarement les moyens, le temps et le support managérial pour traiter plus de 3 problèmes à la fois. Et, si le Top 3 est encore trop lourd, passons au pièce à pièce : une rupture à la fois.

Oui, mais comment prioriser ? Par le chiffre d’affaires ou la marge de l’entreprise perdus sur ces produits ? C’est un raisonnement interne qui semble évident, mais qui n’est pas forcément le meilleur. Dans son livre co-écrit avec Bertrand de Graeve[1], Olivier René raconte comment une grande surface a réorienté ses priorités sur les ruptures en rayon en fonction des problèmes qu’elles posaient au client : si le client trouvait sur les mêmes rayons des produits pouvant aisément se substituer au produit défaillant, la rupture, même sur de gros volumes, n’était pas dramatique. Si, en revanche, la rupture obligeait le client à partir ailleurs, chercher son produit dans d’autres magasins, pour couvrir son besoin, elle devenait la priorité numéro 1 à traiter ! Le Top 3 doit donc se construire à partir des ruptures qui créent de réels problèmes à nos clients, et non en fonction de ce qui nous perturbe le plus.

Une fois les priorités établies, et donc le choix du problème à traiter fixé, comment s’y prendre ? Tous les outils de résolution de problème du lean sont applicables, du 5 pourquoi au 4M (Matières, Machines, Main d’œuvre, Méthodes) et à l’A3. Mais ce qui est certain, c’est que l’analyse des écarts entre la prévision et la réalité des faits va en être le point de départ. Quelle(s) hypothèse(s) avions-nous faites sur les ventes de ces 3 produits ? Pourquoi cela ne s’est il pas passé comme prévu ? Quelles sont nos idées fausses sur la supply chain (fréquence de livraison, tailles de lots, fiabilité du fournisseur…) ? Quels changements n’avons-nous pas anticipés ? Que corrige-t-on ? Qu’avons-nous appris ?

Les problèmes de charges sont également de vrais défis : la variabilité d’un jour à l’autre, ou d’une heure à l’autre, génère des moments de surcharge qui ne manqueront pas de créer du gaspillage sous forme de retouches, de mauvaise qualité passée au client, ou d’erreurs de livraisons. Lisser le niveau d’effort en production et en livraison nous met a contrario dans un flux soutenu mais confortable car variant peu. Si les ressources sont bien adaptées à ce flux, tout le monde sait ce qu’il a à faire, le fait, et garde suffisamment de recul pour observer ce qui se passe, alerter en cas de problème et réagir sainement aux anomalies.

Face à la variabilité de la demande clients, nous avons 3 solutions :

  • Discuter avec le client pour qu’il lisse ses prélèvements de produits finis dans le temps : l’échange peut s’avérer fructueux dans le BtB, et le client être un partenaire constructif dès lors qu’on lui aura ouvert les yeux sur les coûts cachés du prélèvement par à-coups – m2 inutiles, manutention, cash…
  • Absorber nous-mêmes les à-coups des prélèvements clients avec du stock tampon[2], et lisser l’effort de production dans l’usine, le bureau, le restaurant… pour protéger nos employés et la qualité de nos produits et services.
  • Adapter nos ressources au jour le jour, afin d’avoir toujours la capacité requise par la charge client du jour. Quand on promet de livrer toute demande client sous 1h ou sous 24h, c’est ce choix que l’on fait. Quel que soit le volume, on s’engage sur la livraison, donc on importe dans notre environnement de travail la variabilité des demandes des clients : surcharge le lundi, baisse d’activité le mardi etc…

Si nous optons pour cette troisième solution, faisons-le les yeux ouverts et comprenons-en les conséquences pour nos équipes. Mettre la pression pour livrer coûte que coûte donne rarement de bons résultats.

Et, quoi que nous fassions, revenons à ce bon vieux calcul du Takt Time par famille de produits (vidéo takt time ici) pour comprendre à quelle fréquence nous devons le fabriquer, lui et ses sous-produits. Rendons ce takt time visible partout et cherchons à comprendre avec nos équipes pourquoi nous ne tenons pas la cadence client. Si nos clients prélèvent ce produit toutes les 3 minutes (takt time), mais qu’il faut 12 minutes pour le fabriquer (temps de cycle), où sont les 4 personnes formées au geste qui peuvent le faire ? Nous devons donc aussi nous intéresser au temps de cycle de chaque geste et le maitriser par la formation au poste.

Cet exercice permanent de charge versus capacité est une responsabilité managériale essentielle, tout comme le travail de fond qu’il faudra faire avec nos équipes sur chaque problème rencontré. C’est exigeant, mais payant en termes de sérénité et de qualité.


[1] Le Lean Management au Cœur des Services, de Olivier René et Bertrand de Graeve, Editeur Alisio, Juillet 2022

[2] Si la demande est de 100 le mardi et 150 le mercredi, on produit 125 mardi et mercredi. L’excédent de 25 du mardi, part au stock tampon client, et cet excédent sera absorbé le lendemain par la demande accrue.

Catherine Chabiron

Catherine Chabiron

Spécialiste du Lean dans les services, Catherine Chabiron a été Directeur Lean Office chez Faurecia pendant onze ans. Elle publie régulièrement les récits de ses gemba walks en entreprise sur Planet Lean. La compilation de ces récits est disponible dans le livre Lean en France.

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