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La question de Julie
Une PME industrielle se retrouve prise en étau entre une chaine d’approvisionnement défaillante (délais longs & variables, pénuries de matériaux clefs) et une demande client croissante. Aujourd’hui, l’entreprise n’arrive plus à prévoir et planifier, les collaborateurs s’épuisent entre périodes de rush – attente – rush -…, entrainant une multitude de gaspillages et l’augmentation des plaintes clients : mura entraine muri qui mène aux muda !
Dans le contexte actuel, comment créer les conditions de l’heijunka et retrouver l’équilibre charge / capacité ?
La réponse de Michael
Pour comprendre les problèmes de livraison client, un des premiers points d’investigation des sensei de Toyota était… les livraisons fournisseur. Cela surprenait toujours tout le monde. Quel niveau de qualité? Avez-vous une inspection qualité des pièces entrantes? Quelle information partagez-vous avec vos fournisseurs? Quels est le profil de vos commandes (en régularité et en quantité)? Dans une entreprise traditionnelle ces questions étaient du domaine sacro-saint des acheteurs et bien évidemment, pas question d’y mettre les pieds.
Je me souviens d’une usine de camions avec pleins de camions en attente dans la cour – faute de pneus. En allant voir la demande en pneus, on a découvert que les commandes journalières étaient du genre 0, 0, 0, 200, 0, 30, 0, 0, 0, 0, 150, etc. Grosso modo, en recevant la commande, le fournisseur livrait ce qu’il avait de prêt et programmait le reste dans sa longue file d’attente.
Pareillement, lors d’un autre gemba, le fournisseur se retrouve face à face à un ancien collège maintenant manager de la ligne de production du client. Que fais-tu, s’exclame-t-il, tu me fais des 200% de variation de demande, comment veux-tu que je te livre? L’autre, interloqué lui assure qu’il fait tourner sa ligne à une cadence stable et que sa demande est la même jour après jour. Rentrant chez lui, le COO du fournisseur fait un tour par son département commercial et découvre que les bons de commande réguliers du client sont accumulés jusqu’à temps de faire le volume nécessaire pour justifier de la ristourne qu’on lui a accordé.
Jacques Chaize se souviendra qu’on avait été regarder les variations de demande aux fournisseurs et qu’alors qu’il pensait que c’était assez stable le directeur des achats avait découvert des écarts de l’ordre de 800%. Il avait visualisé sur un mur aux achats les commandes sur des fournisseurs clés, et les variations étaient telles que les feuilles de A4 allaient jusqu’au plafond pour les représenter.
La question clé est: que fait-on au fournisseur de son point de vue? Lui permet-on de vivre avec les prix négociés? Lui permet-on de livrer avec les commandes qu’on lui envoie? Lui donne-t-on envie de travailler pour nous avec le ton sur lequel on lui parle?
Du point de vue du fournisseur, la question est simple – il n’a souvent pas assez de produits pour livrer ce qu’on lui demande et il a trop de produits qui ne bougent pas (pourquoi serait-il meilleur que les autres?). Sa question quotidienne est donc qui vais-je livrer en priorité et qui vais-je planter? Les relations client-fournisseur sont bien souvent purement transactionnelles, donc celui qui crie le plus fort se fait livrer sur l’instant et planter le coup suivant parce qu’il est vraiment trop désagréable. Pour améliorer les livraisons fournisseurs, il faut commencer par s’intéresser à la relation fournisseur et comprendre ce qu’on leur fait.
L’outil que nous a appris Toyota est le plan de production: communiquer au fournisseur un plan ferme par pièce achetée sur la semaine et un indicatif non contractuel des 11 semaines suivantes (un plan à 3 mois). Donc on communique chaque semaine ce qu’on compte produire sur les 12 semaines suivantes, sachant qu’on ne sait s’engager que sur une ou deux. Les 11 semaines restantes sont recalculées toutes les semaines et les chiffres varient, bien entendu. Toutefois, cela permet au fournisseur d’apprendre à nous connaître. Certaines de nos variations lui posent problème, pas d’autres. Seul lui le sait.
Partant de là, on peut commencer à construire une vision des conditions idéales de commande pour le fournisseur et cibler quelques problèmes concrets qui lui causent des difficultés – et commencer à les résoudre ensemble. Alors que la relation s’améliore et qu’on commence à se faire confiance qu’on saura tous vivre sur le contrat, progressivement on peut remonter sur les vrais enjeux: l’ingénierie. Le travail sur le lissage des commandes mène assez vite à un travail sur la qualité des pièces, puis de la co-conception pour améliorer qualitativement les pièces. Vous me direz que les fournisseurs sont souvent beaucoup plus gros qu’une PME et qu’il n’y a rien à faire, mais dans mon expérience, la taille compte moins que la relation qu’on a su établir avec quelqu’un, pas l’entreprise dans son ensemble. Les améliorations de performance s’obtiennent par le développement des gens: chez nous d’abord pour améliorer la relation, puis chez eux en trouvant des sujets de travail commun.
Un sensei de Toyota m’a appris qu’ils classifiaient leurs fournisseurs en quatre groupes:
A: ceux à qui on fait confiance et qui proposent des idées d’innovation qu’on va prendre.
B: ceux à qui on fait confiance pour trouver une façon de réaliser une idée qu’on aura eu.
C: ceux qui vont bien réaliser un plan une fois qu’on leur aura montré une idée et qu’on leur aura expliqué comment la réaliser.
X: ceux qui mettront toujours le bazar quelque soit notre degré d’effort pour les impliquer.
En regardant les fournisseurs de rang 1, puis de rang 2, et ainsi de suite on se rend compte, comme l’a fait Toyota, qu’il ne s’agit pas d’une “supply chain” mais d’un value network: dès le rang 3 certains fournisseurs fournissent toute l’industrie en composants à faible coût mais grande criticité, comme on l’a vu lors de la crise des semi-conducteurs. Une meilleure compréhension des fournisseurs de rang 3 a permis à Toyota de faire du vrai juste-à-temps et créer des stocks de sécurité sur les composants plus sensibles, minimisant ainsi l’impact des ruptures par rapport à ses concurrents.
Tout commence toujours par mieux comprendre notre plan de production, l’impact sur les composants et le communiquer fréquemment aux fournisseurs pour apprendre à se connaître. Mais la véritable clé du succès long-terme pour pacifier les appros est une démarche systématique de partenariat avec les fournisseurs: comment les comprendre un à un et ce donner le challenge d’être leur meilleur client, même si on n’est ni le plus gros ni le plus profitable.
Le lean est avant tout une démarche de performance par la réconciliation: réconciliation de l’entreprise avec ses clients, réconciliation du management avec les employés, mais aussi réconciliation avec les fournisseurs et prestataires. Ce qu’on veut entendre est: “avec un client comme vous, c’est facile!” Voilà le vrai challenge.
