Dantotsu : Apprendre pour mieux gérer la prochaine crise

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La question de Julie

Qu’on le veuille ou non, les crises ont le pouvoir de faire bouger les choses. Ces derniers temps, nous assistons à une succession de phénomènes plus ou moins catastrophiques (pandémies, guerres, inquiétudes environnementales…) qui nous montrent très clairement là où le bât blesse mettant à mal la plupart des supply chains et questionnant la survie du système établi !

Nous devons certainement tirer des apprentissages de cela et rebattre les cartes. Pourquoi le Dantotsu de Nomura-San serait-il la voie à suivre ? En quoi pourrait-il nous aider dans la conjoncture actuelle ?

La réponse de Catherine Chabiron

L’approche radicale (dantotsu) de la qualité pratiquée avec succès par Nomura-San n’est pas la voie la plus évidente à suivre en cas de crise, car les crises sont d’abord et avant tout une gestion de capacité versus demande : comment compenser tel fournisseur défaillant, où trouver ce matériau à un prix décent en cas de pénurie, quelles alternatives de remplacement avons-nous testées, comment recentrer l’offre si la supply chain ne suit plus, quelles priorités de livraison définit-on, et avec quels risques, qui peut être déplacé de quel poste pour venir en renfort sur quoi ?

Pourtant, à y regarder de plus près, la gestion dantotsu de la qualité nous révèle l’essence même d’un savoir-faire terrain très utile, qui va permettre de mieux appréhender les crises, une fois qu’elles surgissent.

De quoi parle-t-on ?

La qualité radicale commence par mettre les équipes sous tension avec un challenge. Pas un petit challenge, genre « on va tenter de gagner 5% ». Non, un vrai bon gros challenge ambitieux, un challenge a minima de 50 % d’amélioration quand ce n’est pas 80 ou 90 %. La première fois qu’on vous challenge ainsi, vous pensez « Impossible ! ». Pourtant, quand vous l’aurez réussi, le challenge suivant sera de même ordre. Vous vous direz à nouveau :  « Impossible ! On a déjà essoré le sujet ». Et là encore, vous découvrirez des ressources insoupçonnées. Ces challenges ambitieux ont pour but de nous faire penser autrement : il ne s’agit pas d’améliorer à la marge, mais de faire autre chose.

L’approche offre deux intérêts majeurs pour la gestion de crise : elle donne de la confiance sur la capacité humaine à faire drastiquement mieux, et autrement, et elle apprend à ne pas se tétaniser devant l’ampleur de l’obstacle à franchir.

Commence alors l’approche scientifique et systématique de segmentation. Deux exemples :

  • repérer où le problème de qualité est détecté. Un défaut repéré par le client usager est celui qui nous coûtera le plus cher (en corrections, rebuts, image, fidélité…), le même défaut détecté (et corrigé) par l’opérateur au moment de l’assemblage, de l’écriture du code ou de la saisie de données est nettement moins inquiétant ! On va donc qualifier les défauts de A à D (de l’opérateur au client final) et la priorité va bien évidemment être de protéger le client et de reculer de D vers A, puis d’éliminer les A.
  • fractionner le problème en fonction du point de création du défaut : un management visuel répartit le challenge sur les zones de création des défauts et piste l’amélioration sur chaque zone. L’idée est géniale, chaque équipe prend en charge son challenge contextualisé au lieu de tout confier en central à un expert Qualité.

Ce savoir-faire en matière de segmentation et de répartition des problèmes est un atout indispensable en contexte de crise. Savoir découper un problème éléphantesque, non en trompe, patte, queue, défense, qui ne sauraient être viables par eux-mêmes car terriblement interdépendants, mais en petits éléphanteaux autonomes et abordables, est une compétence qui vaudra de l’or quand tout le monde se lamentera devant l’ampleur de la difficulté.

Le challenge étant établi, réparti et suivi par un management visuel dynamique et des points de rendez-vous quotidien, il faut engager la collaboration sur la compréhension des causes et le choix des contre-mesures. C’est le point de rendez-vous quotidien qui donne le rythme, relance l’intérêt, définit le support à apporter, encourage, donne du sens, montre les résultats. L’ensemble de la hiérarchie est engagé dans le challenge pour orienter et soutenir. La confiance grandit sous un double effet : par la compétence accrue sur le geste, scruté au quotidien alors qu’on tente d’en comprendre les causes et les effets, et par l’apprentissage collectif, la création de liens, la réussite en équipe. La collaboration commence par la confiance, prend sens autour d’un objectif commun, et se nourrit de l’énergie ainsi dégagée : il faut pouvoir entendre le point de vue des autres, comprendre les contraintes et les accepter, négocier, trouver d’autres options quand la première nous semblait si satisfaisante. La collaboration est très gourmande en énergie individuelle. 

Est-il indispensable de préciser que savoir engager la collaboration entre silos fonctionnels, entre client et fournisseurs, entre équipes, fera toute la différence dans un contexte de crise ?

L’approche dantotsu de la qualité n’est pas la voie à suivre en cas de crise, c’est la voie à suivre entre 2 crises, afin d’être prêt pour la prochaine !

Catherine Chabiron

Catherine Chabiron

Spécialiste du Lean dans les services, Catherine Chabiron a été Directeur Lean Office chez Faurecia pendant onze ans. Elle publie régulièrement les récits de ses gemba walks en entreprise sur Planet Lean. La compilation de ces récits est disponible dans le livre Lean en France.

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