Radicalité

La question de Julie

Qu’on le veuille ou non, les crises ont le pouvoir de faire bouger les choses. Ces derniers temps, nous assistons à une succession de phénomènes plus ou moins catastrophiques (pandémies, guerres, inquiétudes environnementales…) qui nous montrent très clairement là où le bât blesse mettant à mal la plupart des supply chains et questionnant la survie du système établi !

Nous devons certainement tirer des apprentissages de cela et rebattre les cartes. Pourquoi le Dantotsu de Nomura-San serait-il la voie à suivre ? En quoi pourrait-il nous aider dans la conjoncture actuelle ?

La réponse de Jean Claude Bihr

Julie Chevalier et Michael Ballé me demandent si je connais le livre de Nomura San sur le lean (The Toyota way to dantotsu radical improvement). Evidemment je connais. Il parait que Talleyrand a dit « Quand je me regarde, je me désole, quand je me compare, je me console ».

Et bien quand je lis le livre de Nomura San, c’est l’inverse, plus on lit et on se compare et plus on a envie de sauter par la fenêtre.

Peut-on en rester là ?

Nous avons une stratégie lean depuis des années avec des résultats impressionnants je dois dire mais effectivement pas ceux qu’obtient Toyota. Les « ten folds » de Taïchi Ohno je ne les ai jamais eus. Nos avancées sont réelles mais pas aussi radicales.

Merci Julie et Michael pour cette remise en question, cette prise de conscience et peut-être un début de progrès.

Le livre de Nomura explique en partie pourquoi.

La quête de la radicalité.

Comment définir cet écart par rapport à nos façons de faire.

Le sens communément donné à radical est une sorte d’extrême, qui ne tolère aucune exception ;

Je préfère la définition du Petit Robert qui ramène aux principes, à l’essence d‘une chose ou d’un concept.

Le lean radical serait-il un lean qui ne tolère aucune exception ou bien un retour à l’essence du lean ?

Observons un moment nos comportements actuels en entreprise. Souvent ils oscillent entre deux états opposés, l’un axé sur le contrôle, l’efficience, la performance et l’autre vers la quête de sens, le bien-être au travail, la RSE etc…

Si l’on s’en tient à la première définition, on constate effectivement une certaine tendance à la radicalité dans les sociétés actuelles.

D’une part, un univers orienté vers toujours plus de performance et d’optimisation. On décrit ici une vision où le contrôle prime sur le reste, notamment sur le temps long, allié à une définition très précise et réglementaire de tout. Cela mène inéluctablement à la déresponsabilisation. Si on regarde de près ces tendances, on devine la description très exacte de la bureaucratie. Dont l’expansion est accélérée par le digital. Je crois qu’on a même réussi à bureaucratiser le lean.

Et l’autre côté la radicalité va se concrétiser par un abandon du terrain qui s’accélère avec le développement du télétravail et trouve son apogée dans le big quit ou les changements de vie. Là aussi, le digital a trouvé un espace d’expression incroyable.

Manifestement ces approches ne sont pas celles de Nomura San.

Revenir aux racines ne signifierait-il pas plutôt se recentrer. Ne jamais aller trop loin, de ne pas être excessif. D’une part, de justement relâcher la pression et le contrôle quand on arrive à trop, afin de redonner du sens à la performance. Et d’autre part se remettre à compter ce qui est important, revenir sur le terrain quand on s’aperçoit que la situation devient moins compréhensible, quand on perd le lien avec le réel.

Notre manque d’efficacité n’est-il pas lié à une radicalité qui a été comprise comme elle nous arrange. Dont le bénéfice est de ralentir notre défaite à un point qu’elle en devient imperceptible à l’échelle d’une carrière, égoïsme qui explique également nos errements sur question climatique.

Nous ne savons plus gagner car nous ne savons plus appréhender les temps intermédiaires. Nous sommes dans l’immédiat où l’on ne fait que réagir ou le lointain, incompréhensible pour la plupart.

La rigueur n’est pas celle que l’on pense. La rigueur est dans l’acceptation que tout bouge, qu’il faut lâcher parfois ce qui nous rassure et agir sur ce qui nous fait peur, sans relâche. Bref le lean radical, celui qui donne ces résultats époustouflants, est l’inverse de la zone de confort. A nous de comprendre que la zone de confort n’est qu’un autre nom pour la zone de l’échec. Et qu’il faut parfois faire des choix. Ceux qui réussissent radicalement sont ceux qui font des meilleurs choix que les autres.

Julie, Michael, merci pour ce rappel.

C’est l’intérêt des communautés. Elles obligent à nous remettre en question régulièrement.

Ah oui ! Personne n’a dit que c’était facile.

Jean Claude Bihr

Jean-Claude Bihr

Membre de l’Institut Lean France et PDG de l’entreprise industrielle Alliance MIM. Auteur du livre «Le Lean aujourd'hui».

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