Dantotsu : la précision pour l’anticipation

La question de Julie

Qu’on le veuille ou non, les crises ont le pouvoir de faire bouger les choses. Ces derniers temps, nous assistons à une succession de phénomènes plus ou moins catastrophiques (pandémies, guerres, inquiétudes environnementales…) qui nous montrent très clairement là où le bât blesse mettant à mal la plupart des supply chains et questionnant la survie du système établi !

Nous devons certainement tirer des apprentissages de cela et rebattre les cartes. Pourquoi le Dantotsu de Nomura-San serait-il la voie à suivre ? En quoi pourrait-il nous aider dans la conjoncture actuelle ?

La réponse de Cécile Roche

Peut-on prédire l’avenir ? Non sans aucun doute. Même s’il est facile pour certains de dire, a posteriori, que le COVID était inévitable, et la guerre en Ukraine écrite en avance, tout nous montre aujourd’hui que les boules de cristal n’ont toujours pas été inventées.

C’est pour cela d’ailleurs que manager l’incertitude n’est pas du tout la même chose que de manager les risques (voir l’excellente tribune[1] de Philippe Siberzahn « pour une culture de l’incertitude »). Le risque est un écart anticipé par rapport à une situation « normale ». L’incertitude, c’est admettre qu’au-delà d’un certain horizon, on ne connait pas la situation « normale ». « Le risque utilise un paradigme prédictif, concevant la décision comme un choix parmi des options possibles. L’incertitude caractérise, elle, les situations complexes et inédites. Le paradigme est créatif : c’est celui de la décision comme la création de nouveaux modèles ».1

Les entreprises qui ont pris le chemin du Lean ont clairement choisi d’apprendre à vivre avec l’incertitude, et conçoivent la résolution de problème comme un entrainement permanent de tous à faire face aux situations inattendues avec des réponses innovantes. Le paradoxe, c’est que pour être capable d’apprendre cela, chacun a besoin de repères où ancrer son apprentissage. Le problème est vu comme un écart, en référence à un standard (le repère) et la résolution du problème cherche les causes profondes et propose des solutions innovantes (la créativité).

La résolution de problèmes passe par trois incontournables :

  • Rendre les problèmes visibles,
  • Proposer des méthodes de résolution,
  • Donner un espace de réflexion aux gens.

La première étape est particulièrement importante. Depuis que je travaille avec des équipes sur le sujet de la résolution de problèmes, j’ai appris que rendre les problèmes visibles n’est pas une mince affaire.  Il faut tout d’abord accepter les problèmes (afficher un problème est normal !), puis être capable de les identifier (quel est le standard qui nous permet de dire qu’il y a un écart, donc un problème ?), et enfin les détecter assez vite pour se rapprocher au mieux du moment où ils sont générés (et pas se contenter de les regarder dans le rétroviseur).

Passé l’enthousiasme des premiers moments, quand les fruits mûrs (les problèmes évidents) sont ramassés, le progrès passe par la précision. Il faut être de plus en plus précis pour détecter plus vite des problèmes plus fins.

Détecter les signaux faibles, identifier les petits problèmes dès leur apparition -en somme travailler sur la queue du Pareto- ce n’est pas prévoir l’avenir, mais c’est prendre une sacrée avance sur ceux qui passent à côté de ces signaux ou attendent que les petits soucis deviennent assez gros pour s’en occuper.

Résoudre systématiquement ces problèmes et en comprendre les causes, c’est exercer la créativité des personnes en l’orientant dans la bonne direction.

Le Dantotsu, qu’on pourrait traduire par « loin devant[2] », est une méthode radicale d’amélioration de la qualité par la résolution de problèmes, qui s’articule autour d’outils d’aide à la visualisation extrêmement précis.  C’est cette précision qui me frappe particulièrement :

  • La précision dans l’échantillonnage qui permet une détection très rapide du moindre écart,
  • La précision dans la qualification des problèmes rencontrés qui accélère l’apprentissage sur les causes et les contremesures.

Bien entendu, ce système de visualisation ne se conçoit pas sans aller sur le terrain, pour comprendre la réalité de la situation. La chaine managériale se met alors au service des personnes pour aider chacun à progresser dans son apprentissage. Il ne s’agit plus de dire aux gens comment travailler, mais de leur apprendre à voir où et quand leur travail génère des erreurs, et comment les réduire. Ainsi, chacun développe une compréhension de plus en plus fine de son travail et un apprentissage de plus en plus poussé de la résolution de problèmes.

Il est très difficile de prédire l’avenir, mais la chose qu’il est possible d’apprendre, c’est de détecter les problèmes le plus tôt possible, en temps réel, et d’être capable de réagir aux signaux faibles. Tout comme l’intuition est probablement la capacité de notre cerveau à détecter des signaux que nous n’avons même pas conscience de voir, l’aptitude à détecter les toutes premières alertes est précieuse pour apprendre mieux à faire face aux situations inédites. Le Dantotsu est un outil puissant pour progresser dans ce sens.

Cécile Roche


[1] Opinion | Les dirigeants doivent avoir une culture de l’incertitude | Les Echos Les Echos le 25 avril 2020

[2] Traduction libre de l’expression « Être numéro 1, loin devant le deuxième » proposée par Toyota

Cécile Roche

Membre de l’Institut Lean France depuis 2013, Cécile Roche est directrice du Lean et de l’agile pour le groupe Thales. Elle est l’auteure de quatre ouvrages, le dernier d’entre eux est consacré au leadership.

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