Les freins au flux continu

La question de Julie

Suite à un récent gemba walk dans une usine de production, je me suis intéressée à la question du juste-à-temps. L’entreprise a fait beaucoup d’efforts pour mettre en place le flux tiré lissé dans tout l’atelier, cependant je me suis souvenue de ce que les senseis disaient « flow wherever you can, pull where you can’t & level always ». Sur ce gemba, il y avait très peu de flux continus, on aurait dit qu’il était sorti de l’équation bien qu’à certains endroits aucune raison technique ne justifiait d’aller vers un flux tiré plutôt qu’un flux pièce-à-pièce.

Ceci m’amène donc à ma première question : Quelles sont les raisons qui nous empêchent d’aller jusqu’au flux continu ?

La réponse de Jean-Claude Bihr

Pour moi, il y a six raisons principales et elles sont presque toutes techniques.

Notamment quand on doit mixer les process continus (presse d’injection, centre d’usinage) et des process batch (fours de traitement thermique par exemple). La seule solution est de faire des passe-plats entre lesquels le flux peut être continu.

La deuxième raison est le manque de flexibilité avec des process qui ont des temps opératoires différents. Le flux tiré fait partie de la conception du produit. Quand on part d’une définition technique figée il est parfois impossible d’équilibrer les postes. Comme ci-dessus la seule solution est les cellules en U « locales » qui créent des tampons.

La troisième raison est le temps de changement de séries (surtout si les processus de fabrication font intervenir des temps de stabilisation thermique) mais encore plus le temps de validation des départs séries. Mon expérience est que c’est toujours cette étape, qui est obligatoire pour les normes, qui pose le plus de problème car elle impose souvent de la sortie de ligne notamment vers la métrologie.

La quatrième raison est l’instabilité car les process qui ne sont pas fluides nécessitent des stocks tampons pour ne pas arrêter les productions en cas d’aléas.

La cinquième raison sont les sorties de ligne notamment pour des opérations de sous-traitance, ce qui est similaire au cas un mais avec un risque supplémentaire lié à la non-maitrise en interne du process et aux durées toujours plus longues à cause de l’aspect administratif qui en découle.

Et la dernière raison est l’humain et sa complaisance vis à vis des misconceptions. Les gens sont souvent rassurés par les tas et la majorité est convaincue qu’il est plus efficace de traiter un petit tas très vite plutôt que faire un flux continu qui est individuellement plus long mais qui lui ne s’arrête pas.

Jean-Claude Bihr

Jean-Claude Bihr

Membre de l’Institut Lean France et PDG de l’entreprise industrielle Alliance MIM. Auteur du livre «Le Lean aujourd'hui».

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