Le flux continu : la peur du vide et le rappel à l’australienne

La question de Julie

Suite à un récent gemba walk dans une usine de production, je me suis intéressée à la question du juste-à-temps. L’entreprise a fait beaucoup d’efforts pour mettre en place le flux tiré lissé dans tout l’atelier, cependant je me suis souvenue de ce que les senseis disaient « flow wherever you can, pull where you can’t & level always ». Sur ce gemba, il y avait très peu de flux continus, on aurait dit qu’il était sorti de l’équation bien qu’à certains endroits aucune raison technique ne justifiait d’aller vers un flux tiré plutôt qu’un flux pièce-à-pièce.

Ceci m’amène donc à ma première question : Quelles sont les raisons qui nous empêchent d’aller jusqu’au flux continu ?

Réponse de Jacques Chaize

La principale raison qui nous empêche d’aller jusqu’au flux continu, c’est sans doute la peur du vide. On a beau dire, écrire et professer que les flux tirés, continus et autres kanban sont au cœur du Lean, la peur du vide nous conduit le plus souvent à préférer la sécurité coûteuse mais confortable du stock à l’incertitude dangereuse du flux.

Dirigeant d’un groupe d’entreprises industrielles, c’était mon état d’esprit au début de notre parcours Lean : notre défi était d’améliorer le service aux clients sans alourdir nos stocks déjà pléthoriques.
Notre sensei insistait pour que nous tirions le flux: « pas de vrai lean sans kanban ! » répétait-il.
Il avait raison: trois ans plus tard, nous avions conjuré la peur du vide: nos stocks avaient littéralement fondu (divisés par trois!) et notre service client s’était amélioré de façon spectaculaire. Nous avions réussi l’impensable : un meilleur service aux clients avec moins de stock !

Comment avons-nous fait ? L’histoire est racontée en détail dans la « Stratégie Lean » : une succession de petits pas, d’actions volontaires et soutenues, qui nous ont aidés à surmonter cette peur du vide puis ont transformé peu à peu nos façons de penser et rendu possible l’impensable.
Ce que l’histoire ne dit pas, c’est que ces premiers pas nous les avons esquissés sur les remparts d’une forteresse.

L’été approchait, nous avions programmé un séminaire et nous avions prévu une activité de plein-air pour renforcer les liens d’équipe. Notre instructeur nous proposa de nous exercer au rappel à l’australienne sur les remparts du Fort National, accessible à marée basse dans la baie de Saint-Malo. Alpinistes ou non, nous connaissons tous la descente en rappel, le long d’une corde, face à la paroi. Moins connue est la technique du rappel à l’australienne, les yeux et le corps tournés vers le vide, les pieds posés contre la paroi, debout à l’horizontale, en position de marche. C’est une technique de descente efficace et rapide, très prisée des commandos ; mais elle requiert un engagement complet, du corps, de la volonté et une synchronisation parfaite de tous les mouvements.

Habitués du rappel classique, les yeux rivés à la paroi rassurante du stock, le dos tourné au client, cette expérience nouvelle nous apparut comme une métaphore de notre engagement dans la logique contre-intuitive mais extraordinairement efficace du Lean : le rappel à l’australienne nous apprenait à maîtriser le « vide » apparent du flux tiré par une présence en mouvement, ancrée et attentive et une coordination en continu du regard, des gestes et de la pensée fixés sur le client !

Jacques Chaize

Jacques Chaize

Membre de l’Institut Lean France, Jacques Chaize a été à la tête de l’entreprise SOCLA puis du groupe Danfoss Water Controls pendant près de trente ans. Co-fondateur de SOL France, il a également dirigé le Centre des Jeunes Dirigeants et l’APM.

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