Flux : Un embouteillage se décoince par l’aval

La question de Julie

Suite à un récent gemba walk dans une usine de production, je me suis intéressée à la question du juste-à-temps. L’entreprise a fait beaucoup d’efforts pour mettre en place le flux tiré lissé dans tout l’atelier, cependant je me suis souvenue de ce que les senseis disaient « flow wherever you can, pull where you can’t & level always ». Sur ce gemba, il y avait très peu de flux continus, on aurait dit qu’il était sorti de l’équation bien qu’à certains endroits aucune raison technique ne justifiait d’aller vers un flux tiré plutôt qu’un flux pièce-à-pièce.

Ceci m’amène donc à ma première question : Quelles sont les raisons qui nous empêchent d’aller jusqu’au flux continu ?

Réponse de Michael Ballé

On est tous d’accord que le flux continu pièce à pièce est un mode idéal de production. Un processus qui permet de passer une pièce après l’autre permet également de repérer tous les défauts qualité (les rejets, les retours en arrière) et de déterminer le coût minimal nécessaire pour faire la pièce. Et pourtant, hors du Japon, les flux continus sont très rares. Pourquoi ?

Le premier facteur est bien entendu le fait que plusieurs références doivent passer par le même flux. Du coup, il faut faire des lots : A, puis B, puis C, puis A etc. On voit bien que le temps de production de A est du temps de non-production de B et de C (la demande elle, continue, donc il faudra faire des stocks), mais il est tout de même plus facile de construire de grosses machines qui font du A très vite plutôt qu’une machine qui fait du A, puis du B, puis du C. L’argument est qu’une machine qui fait du A très vite permet de réduire les coûts unitaires de A. Si la machine produit AAAAAAAAAA, le coût unitaire de A rapporté au coût horaire de la machine est divisé par 10. Bien évidemment, cela veut aussi dire BBBBBB et CCCC, ce qui crée des stocks partout et engorge le processus.

Le deuxième facteur est que la référence A n’a pas toujours les mêmes opérations que B ou C. La troisième étape A3 par exemple passe peut-être par un processus différent de la troisième étape B3 et peut-être que C n’a pas du tout cette étape. Du coup, les flux deviennent vite compliqués, et l’idéal du flux continu s’efface progressivement, surtout si on veut faire de grands lots à cette étape. Puisqu’on fait passer A3 par une machine spécifique – autant en fabriquer pour une semaine ou même un mois (il suffit de regarder les lots en temps de consommation: vous en avez pour combien de temps ?)

Moins intuitif, le 3ème facteur est peut-être le plus déterminant. En usine, les gens vous emmènent directement sur la zone de production pour voir comment on pourrait fluidifier le flux. En revanche, si on lève le nez et on regarde l’ensemble de l’usine, rien ne bouge. Il n’y a que des stocks qui dorment partout. L’usine est en fait un énorme embouteillage qui avance péniblement par à-coups. Pourquoi ? Parce que personne ne pense le rythme de production comme un rythme de vente. Quand on est coincés dans un embouteillage, on sait que la seule façon d’avancer est de faire sortir plus vite les voitures à l’avant de la colonne, pas d’accélérer les voitures à l’arrière. C’est le tempo des produits qui quittent l’usine qui créent réellement le flux. Tant qu’on rentre plus de composants en appros qu’on ne sort de produits finis – tout s’engorge. Comme la planification pense le plus souvent en quantités à transformer qu’en produits à livrer, les usines font des constructions d’immenses stocks de composants et semi-finis bloqués par les produits finis en attente de livraison.

Le mal vient bien entendu des camions. Pour accélérer le flux, il faut commencer par livrer plus souvent, et livrer plus de tout plus souvent. Si j’attends le camion du soir pour livrer les 10A à 17 heures, puis le camion des B et le camion des C – le flux reste engorgé toute la journée. Rien qu’en faisant partir un camion à midi avec 5 As dedans, je libère le flux. Mais le camion n’est pas plein, est-ce idiot ? Pas si on le remplit également de 5Bs, et ainsi de suite. La cause profonde des flux immobiles se trouve… dans la gestion des camions. Plus les prélèvements sont fréquents, plus les prélèvements sont mixés, plus le flux dans l’usine et visible et peut se rapprocher du flux continu.

C’est contre-intuitif car, comme dans nombreux problèmes systémiques, la cause est loin du symptôme – et donc la solution aussi. Mettre en place un flux continu commence par le contrôle des départs camion et les zones de préparation camion. C’est une secret pas bien secret que Toyota nous a enseigné il y a maintenant 30 ans et qui n’intéresse toujours personne. Dans les dernières usines que j’ai visitées, le management m’emmène tout de suite à l’usine et me montre les pertes de productivités dues au manque de flux continu. Je ne peux que hausser les épaules. Quand je demande à visiter les expéditions, ils me regardent interloqués, puis embarrassés (c’est à la logistique, c’est piloté par l’ERP groupe, etc.) et, quand on y va enfin, on découvre des empilements de caisses et de palettes, des stocks énormes, des camions en train d’être remplis de manière complètement chaotique, sans aucune compréhension que les problèmes de flux proviennent… de là.

Michael Ballé

Michael Ballé

Cofondateur de l’Institut Lean France et du Projet Lean Entreprise, Michael Ballé est un spécialiste de la transformation Lean. Docteur en sciences sociales, il anime la chronique Gemba Coach sur le site du Lean Enterprise Institute américain. Conférencier de renommée internationale, il est l’auteur plusieurs ouvrages de référence sur le management Lean.

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