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La question du blog
Qu’on le veuille ou non, les crises ont le pouvoir de faire bouger les choses. Ces derniers temps, nous assistons à une succession de phénomènes plus ou moins catastrophiques (pandémies, guerres, inquiétudes environnementales…) qui nous montrent très clairement là où le bât blesse mettant à mal la plupart des supply chains et questionnant la survie du système établi !
Nous devons certainement tirer des apprentissages de cela et rebattre les cartes. Pourquoi le Dantotsu de Nomura-San serait-il la voie à suivre ? En quoi pourrait-il nous aider dans la conjoncture actuelle ?
La réponse de Godefroy
Le souci du détail est-il de mise alors que nous sommes dans une période de crises globales ? Face à la crise sanitaire mondiale, à la déstabilisation stratégique de l’Europe par la guerre en Ukraine et au retour de la peur macro-économique par excellence qu’est l’inflation, à quoi peut bien servir « le travail rigoureux et détaillé de collecte de données sur la qualité et les délais, la formation au travail standardisé » – selon la définition que donne Michael Ballé du dantotsu de Nomura ?
Même si l’on accepte la prémisse qu’il faut « produire des personnes avant de produire des pièces », et que le dantotsu vise donc moins à gagner rapidement en efficacité qu’à former la génération montante d’ingénieurs, de spécialistes, de designers, d’opérateurs, etc. est-ce bien le moment ?
Cette manière de présenter les choses rejoint le jugement fréquent que le lean serait trop orienté vers les détails, l’analyse de terrain, les causalités locales précises, pour accéder au rang de pensée stratégique, en France en particulier. Alors que le caractère global de la pensée lean avait été compris dès les années 1990 par Womack, Jones et leurs collègues, les traductions françaises des titres de référence de cette époque illustrent cette réduction d’envergure : on passe de « pensée » à « système » dans la traduction française de Lean Thinking en Système Lean ; l’ambition de Learning to See est rabattue sur un objectif gestionnaire dans Bien voir pour mieux gérer.
Et de fait, le dantotsu explicite le degré de détail dans lequel l’analyse lean permet d’aller (je pense à tout ce qui relève de l’analyse de causes, mais aussi à la finesse du pilotage des flux). Les outils lean sont faits pour aller aussi loin qu’il est possible dans l’observation rigoureuse de ce qui se passe, induisant une montée en compétences potentiellement illimitée. Ce n’est pas un hasard, ni une erreur. Mais on constate que cela peut décourager : l’expérience initiale de ces outils est qu’ils sont incroyablement sophistiqués par rapport aux besoins au début d’une démarche – alors que les problèmes attendent juste que quelqu’un s’y intéresse pour apparaître.
Alors, le dantotsu est-il hors de propos face à nos crises ? Certainement pas, car il ne suffit pas de monter en compétences… Encore faut-il apprendre à contrôler notre désir d’avoir compris (plutôt que de comprendre), afin de valider nos hypothèses sur la base des faits. Il ne suffit pas de savoir qu’on sait. Cela peut même être dangereux : il est si facile de conforter l’action-réflexe qui nous vient par la croyance que, puisqu’on est compétent, c’est forcément la bonne. Or, face à des problèmes difficiles (et aussi pour convaincre les autres), il est nécessaire de construire explicitement le raisonnement qui va de ce qu’on observe à ce qu’on sait, pour en tirer des choix d’actions (Thinking. Fast and Slow, Kahneman, 2011). Et ce n’est jamais simple : de la même manière que les sportifs s’entraînent tous les jours, que les scientifiques calibrent régulièrement leurs instruments pour s’assurer qu’ils les utilisent bien ou que les professeurs de Japonais révisent quelques dizaines de kanji chaque jour, le dantotsu est le meilleur moyen de ne pas oublier, dans l’urgence de la crise, de réfléchir pour agir, et ainsi de s’élever au niveau requis par la situation plutôt que de retomber au niveau de ses réflexes.
Le cas de la nouvelle application SNCF Connect, décrit par Guewen Loussouarn et Dg Haigo, illustre bien le problème. L’échec au lancement de cette nouvelle mouture de l’app-phare de la SNCF intervient malgré un processus de développement qui obéissait à toutes les « bonnes pratiques » répertoriées : équipes polyvalentes, développement agile, tests alpha puis beta répétés en conditions réelles, enquêtes d’usages, etc. Que s’est-il passé ? L’hypothèse des deux auteurs est que le raté est dû au fait que les décideurs sur les fonctionnalités et l’interface n’utilisaient pas l’app précédente, ni les versions beta de SNCF Connect. Leur interprétation des besoins et des capacités techniques n’était donc pas contrainte par la réalité… ce qui leur a permis de choisir ce qui était à intégrer ou à écarter de l’app de manière à optimiser le communiqué de presse (« un moteur de recherche intuitif », « une interface écologique », « une offre hyper-complète de mobilité ») et non l’usage réel. Rien que de très classique, me direz-vous ? Pas entièrement, car cela se fait malgré un très dispositif socio-technique très complet et performant, qui ne leur a donc pas permis d’éviter des erreurs massives : l’état de la technique ne permet pas un tel moteur de recherche ; l’interface sombre déroute les utilisateurs ; l’offre de trottinettes électriques et autres alourdit l’interface… Il faut bien admettre que c’est précisément cette belle organisation qu’ils pilotaient qui a suscité le sentiment des chefs qu’ils connaissaient les usages et comprenaient les besoins, et qui leur a donné la légitimité de prendre des décisions qui se sont révélées erronées sur ce que serait la bonne app. Mais elle ne les a pas rendu compétents sur ce qui fait la qualité perçue par les utilisateurs d’une telle app.
Il serait trop facile d’incriminer une erreur locale. Le cas SNCF Connect rejoint un risque classique des démarches lean : utiliser des outils et des concepts issus du lean comme un échafaudage, pour in fine légitimer des choix qu’on a de toute façon envie de faire. Vous avez sans doute rencontré comme moi ces analyses causales trop superficielles, qui ressortent de la pensée magique (il y aurait donc une unique cause-racine à tous nos problèmes ?) ou de la confusion générale (tout ayant un effet sur tout, on peut justifier tout cours d’action !) C’est le retour du refoulé : la tentation permanente de revenir à nos obsessions et à ce qui nous intéresse plutôt qu’aux sujets qui impactent l’utilisateur ou la production.
Or, dans notre temps de crises et d’urgence, la décision est un puissant anxiolytique : nous avons terriblement envie de décider. Hélas, toute erreur interprétative se paye d’un accroissement des délais, des moyens et des coûts pour résoudre la difficulté. Pour lutter contre cette tendance naturelle de nos cerveaux et de nos organisations, il faut nous imposer à nous-mêmes de nous intéresser pour de vrai aux produits, procédés, et processus ; cela permet d’affûter notre capacité à agir sur la base d’une compréhension précise et partagée de ce qui compte dans la situation réelle. Et c’est là que la discipline de Nomura-san vient à notre secours. Il n’a jamais été plus nécessaire de pratiquer le dantotsu qu’aujourd’hui. Pas tant pour former les décideurs de demain que pour éviter les pires erreurs aux décideurs d’aujourd’hui.
