Flux : Chaque chose en son temps

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La question de Julie

Suite à un récent gemba walk dans une usine de production, je me suis intéressée à la question du juste-à-temps. L’entreprise a fait beaucoup d’efforts pour mettre en place le flux tiré lissé dans tout l’atelier, cependant je me suis souvenue de ce que les senseis disaient « flow wherever you can, pull where you can’t & level always ». Sur ce gemba, il y avait très peu de flux continus, on aurait dit qu’il était sorti de l’équation bien qu’à certains endroits aucune raison technique ne justifiait d’aller vers un flux tiré plutôt qu’un flux pièce-à-pièce.

Ceci m’amène donc à ma première question : Quelles sont les raisons qui nous empêchent d’aller jusqu’au flux continu ?

La réponse d’Anne-Lise Seltzer

Il y a quelques jours, j’étais avec une équipe qui fait des interventions techniques (électricité, menuiserie, plomberie, serrurerie, …) et nous étions au cœur de ce sujet des flux. En effet, leur flux d’activité est organisé des 2 manières, avec une partie qui fonctionne en flux continu et la deuxième qui est en train de s’organiser en flux tiré. Concrètement, cela donne quoi.

Quand une personne rencontre un problème technique dans cette organisation, elle remplit une demande d’intervention dans l’intranet qui génère un bon. Celui-ci arrive alors dans l’outil des équipes techniques.

A ce 1er stade du flux, les personnes qui orientent les bons vers les ateliers travaillent en flux continu. Elles prennent chaque demande au fur et à mesure de leur arrivée dans l’outil et l’attribuent à un service. Ce flux connaît quelques à-coups, si une demande n’est pas claire ou relève conjointement de plusieurs services techniques, ce qui complique la prise de décision sur son attribution.

Ce sujet de l’orientation des bons a déjà fait l’objet d’un travail d’amélioration car les services techniques se plaignaient de recevoir de la part des « aiguilleurs » des demandes qui ne les concernaient pas. En travaillant sur la qualification des bons, les aiguilleurs ont appris à mieux orienter les demandes entrantes (quand une fenêtre est cassée, s’agit-il de menuiserie ou de serrurerie ? Ou des 2 ?), à identifier les informations supplémentaires à demander (une photo pour voir le type de serrure) et savent maintenant qui appeler en cas de doute (Andon) afin d’éviter une mauvaise orientation.

Grâce à ce travail conjoint, le nombre de mauvaises orientations a sensiblement diminué et le délai de prise en charge des demandes s’est amélioré.

Une fois arrivées dans les services techniques, les demandes d’interventions ne sont, en revanche, plus traitées en flux continu. Pourquoi ? Parce que ces demandes sont très hétérogènes et adressent des sujets qui, pour le moment, freinent une organisation en flux continu :

  • le sujet des urgences bien sûr, car les demandes urgentes sont toujours traitées en priorité et passent avant toutes les demandes non urgentes ;
  • celui des compétences des équipes : chaque membre n’est pas en capacité de traiter l’ensemble des demandes reçues ;
  • la question des délais de commande de pièces : un membre de l’équipe va commencer une action avec un bon qui nécessite de commander des pièces et ne pourra la terminer qu’une fois les pièces reçues ;
  • ou encore celle des délais de transport : quand le site d’intervention est éloigné des locaux de l’équipe (il y a plus de 100 sites), le technicien prendra peut-être la décision de traiter plusieurs actions concernant ce site en un seul déplacement en dépriorisant d’autres actions arrivées pourtant avant.

Autant de sujets qui ne sont pas gérables dans un flux continu pour le moment.

L’avantage de travailler en flux tiré permet d’identifier les problèmes liés au traitement de ces bons : qui ne sait pas faire quoi, quelles sont les pièces ou les fournisseurs qui freinent les interventions, quels sont les sites les plus demandeurs d’interventions, quels sont les nouveaux sujets sur lesquels les demandes d’intervention augmentent, … Autant d’informations qui vont aider ces équipes à savoir sur quels sujets apprendre pour améliorer leurs interventions, car aujourd’hui aucune d’entre elles n’a une vision globale, partagée et assez précise de son activité.

Passer en flux tiré constitue déjà pour les équipes un moyen de révéler les problèmes afin de pouvoir mieux comprendre leur activité et identifier ce qu’ils ont à apprendre pour améliorer le traitement des demandes.
Le passage au flux continu sera peut-être envisagé lorsque ces apprentissages seront réalisés, en commençant alors avec certaines « familles de demandes ».

Anne Lise Seltzer

Anne-Lise Seltzer

Directrice de l’Institut Lean France et experte des organisations apprenantes.

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