7 clefs pour mettre en place le flux

metal keys hanging in row

La question de Julie

Suite à un récent gemba walk dans une usine de production, je me suis intéressée à la question du juste-à-temps. L’entreprise a fait beaucoup d’efforts pour mettre en place le flux tiré lissé dans tout l’atelier, cependant je me suis souvenue de ce que les senseis disaient « flow wherever you can, pull where you can’t & level always ». Sur ce gemba, il y avait très peu de flux continus, on aurait dit qu’il était sorti de l’équation bien qu’à certains endroits aucune raison technique ne justifiait d’aller vers un flux tiré plutôt qu’un flux pièce-à-pièce.

Ceci m’amène donc à ma première question : Quelles sont les raisons qui nous empêchent d’aller jusqu’au flux continu ?

Réponse de Catherine Chabiron

Le degré de complexité de la transformation : il y a peu d’intérêt à se mettre en flux à plusieurs si une la transformation est simple. Quand votre boucher vous découpe une côtelette, l’opération est rapide et il le fait seul.

Le takt du produit : le mardi après-midi, le boucher pourra découper la viande et dans la foulée faire payer les clients, car son takt (rythme de consommation du client) est autour de 10 minutes (une vente toutes les 10 minutes). Mais le samedi, ou le soir à la sortie des bureaux, quand son takt passe à 5 minutes (2 fois plus de clients), il aura intérêt à se mettre en flux avec un caissier ou une caissière sur le paiement : il découpe – le caissier fait payer.

Très lié à cet aspect de takt, le mix produit : le flux est très pertinent sur des activités typiques de la production de masse, en low mix, high volume. Du fait du volume important, il faut un grand nombre d’opérateurs et si on ne veut pas les voir tous faire la queue devant la même machine, parce qu’ils en ont besoin en même temps, on les mettra en flux. A contrario, on peut vouloir, sur une activité high mix, low volume, dédier des opérateurs par produit ou gamme de produit et garder la maîtrise de la fabrication de bout en bout par un seul opérateur, en mode artisanal. C’est un moyen de le rendre plus responsable et plus autonome sur la qualité mais exige la maitrise complète de tous les gestes techniques puisque l’opérateur devra tout savoir faire, bien du premier coup, tout le temps. La polyvalence sur l’ensemble des étapes, si l’enchainement est complexe, est très exigeante en matière de formation au dojo.

Les changements de série : certaines étapes de transformation ne se prêtent pas forcément au flux pièce à pièce (make one, move one). Les changements de série sur des moules ou outillages peuvent prendre trop de temps pour qu’on puisse faire des lots de 1. Certes, on peut imaginer un flux continu derrière qui ne soit pas pièce à pièce (la machine fait 3 pièces, l’opérateur suivant prend le relais et transforme les 3 pièces avant de les passer etc…). Mais le plus souvent, les lots sont de 50 ou 100 ou plus, et le plus simple est d’organiser une rupture de flux et de régler la production de la machine en question par des appels par kanban (flux tiré lissé).

Les investissements : pour faire un flux continu, il faut des convoyeurs qui font avancer le produit au fur et à mesure de sa transformation. On voit parfois des produits minuscules portés par d’énormes convoyeurs dans un souci de ne pas interrompre le flux, et la question se pose alors du coût de l’investissement par rapport à la valeur du produit. C’est un trade-off à faire entre le gain sur le lead time, la valeur pour le client, et les coûts ou investissements engagés.

La co-localisation des intervenants dans le processus de transformation : pour pouvoir faire un flux continu sur des pièces physiques, il faut pouvoir mettre tous les intervenants au même endroit. Une expertise particulière, un équipement spécifique peuvent justifier de sortir le produit du flux pour l’envoyer sur un processus parallèle, ou chez un sous-traitant. Ou encore d’acheter des composants chez des fournisseurs. En alignant tout le monde sur le rythme donné par le takt client.

Des opérateurs multi-flux : c’est typique des activités tertiaires où les intervenants dans la transformation (qu’il s’agisse d’un projet, d’un dossier à compléter…) sont rarement dédiés à un flux. Les outils informatiques ou de workflow ont éliminé depuis longtemps le besoin de se trouver dans la même pièce pour travailler sur la même transformation, mais les pièces attendent car les différents acteurs gèrent plusieurs flux (un acheteur qui doit négocier un devis peut par ailleurs être en train de faire un reporting, valider une commande, signer un contrat, ou en train de visiter un nouveau fournisseur, il faudra attendre qu’il se libère). Les outils de workflow sont d’ailleurs très typiques d’un flux poussé et ne signalent généralement pas la stagnation des documents entre 2 étapes.

Catherine Chabiron

Catherine Chabiron

Spécialiste du Lean dans les services, Catherine Chabiron a été Directeur Lean Office chez Faurecia pendant onze ans. Elle publie régulièrement les récits de ses gemba walks en entreprise sur Planet Lean. La compilation de ces récits est disponible dans le livre Lean en France.

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