Prenons un exemple vécu dans une usine. Le patron de cette usine réclame le développement d’un outil informatique qui lui permettrait de mettre à jour en permanence un pareto des défauts
Lors d’un gemba walk dans une entreprise qui produit et commercialise dans le monde entier des pièces et équipements de sport
Au constat du poids de la tradition j’aimerais ajouter une autre expérience vécue très souvent auprès des ingénieries que j’accompagnais dans ce passionnant safari qu’est le débusquage des gaspillages dans les processus opérationnels.
Comme toujours lorsqu’on se pose une question sur un comportement paradoxal ou une difficulté de conduite du changement, il vaut mieux se fier à son instinct (« ses tripes ») qu’à une analyse intellectuelle.
Samedi matin, je me rends à ma banque pour enfin récupérer ma nouvelle carte bleue, après deux mois de péripéties.
Dans les premières années de mon cheminement lean dans la tech, l’idée générale était que l’activité et les gaspillages y étaient plus difficiles à voir que dans une usine où les choses sont là, sous nos yeux.
La notion de valeur versus non-valeur pourrait paraître simple à comprendre au premier abord surtout quand c’est Amezawa-san qui nous en fait la démonstration !
En tant que patron d’entreprise industrielle, la valeur est un concept important. Mais pas forcément si simple que cela à appréhender.
Le Muda -en oubliant d’ailleurs au passage le Muri et le Mura-[1], la chasse au gaspi… c’est comme ça que j’ai appris le Lean il y a bien longtemps
Jim Womack m’a un jour demandé : « pourquoi tu nous ressers les 7 mudas dans chacun de tes livres ? C’est pas un peu dépassé ? La pensée lean a évolué depuis !
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